網際網路大廠的“嫡系”戰爭

2024-10-31 01:33:09 7

文 | 董慧

編輯丨趙磊

今年7月末，在一家大廠的內部會議上，罕見地提到嫡系文化越來越重的問題。

網際網路行業發展至今，嫡系這個傳統詞彙，正越來越多地出現在社交媒體和大廠員工的討論中。在各家大廠，發展階段不同，嫡系文化也有輕重，而上述大廠，已經是被認為嫡系文化較輕的一家。

在這次內部會議中，管理層並沒有正面回答公司嫡系文化是否加重，也沒有給到明確的解決方案。

或許是因為問題本身很難回答。

鏡相工作室訪談了數位大廠人，他們視角不同，對嫡系文化有著完全相反的定義和態度：非嫡系員工為遭受的不公平待遇感到痛苦；嫡系員工享受這一身份帶來的好處，同時也承受著壓力，嫡系身份並不穩定；管理者認為有所偏好很正常，“選嫡系”也是一種管理手段；而在HR看來，嫡系文化算不上是一個真問題，一位HRBP說，80%反饋不公平的案例來源於下屬與領導之間的資訊不對稱。

如果每個人的感受都是真切的，為什麼會有這麼大的差異？網際網路大廠的嫡系文化真的在加重嗎？

傾斜的資訊、資源和關係

提起那位嫡系同事，作為非嫡系的劉楚感觸複雜：“我們詬病，不屑去做，但是別人真的去做（嫡系），並且做得好了，我們就是看不慣。可以說是清高，可以說是嫉妒，也可以說是真的不屑。”

嫡系的確值得嫉妒。對方和劉楚差不多大，都是去年剛畢業就加入這家網際網路中廠，但嫡系永遠知道最多的資訊，拿到最好的資源。

初期業務的年度目標需要反覆商討、制定，但內部討論會議只有嫡系能去參加。其他業務線的經驗分享會，領導從不把線上會議連結轉發給所有人，但她和嫡系也不避諱，直接在工位參會並討論，其他人只能“眼巴巴”看到兩人螢幕上閃過分享畫面。

組內業務按區域分，嫡系被分到了“哪怕不用做、業績都好”的版塊，儘管她不知道區域內各個城市在哪裡、有什麼特色。劉楚覺得對方很多策略根本沒有用，但耐不住好區域總有自然增長。

除了增長，員工KPI還看專案完成度，而組裡的專案幾乎都分給了嫡系一個人。特別是今年一個核心專案從0到1搭建，沒有一個非嫡系員工事先知情。直到領導、嫡系和部門主管開了兩次會議、商討完工作方向，嫡系把組裡員工的分工定好，大家才從文件裡瞭解到專案的情況。

有人試圖向領導求專案，被當面拒絕，並評價目的性太強；還有人在1on1環節反覆爭取，只分到一個兩年前就因沒有收益而終止的老專案——明眼人都知道那個專案ROI很低，重啟之後大機率還是沒有結果。

其實劉楚也不是沒有成為嫡系的機會。

她算得上組裡的早期員工，還是領導親自招進去的校招生。相比已經工作很久的老員工，校招生是一張白紙，意味著小到一份彙報材料、PPT的撰寫，大到工作思維、對公司的理解，都將被領導塑造，也更容易成為嫡系。

剛進團隊時，領導對所有人都熱情。劉楚一度覺得對方像姐姐、媽媽，經驗豐富又熱心，下班後領導還會把車停在公司樓下，讓大家去和她談心。但不久劉楚發現，許多人在談心時刻和領導分享的困惑、不解、吐槽會被她外傳。領導還會私聊表達對其他人的不滿，一個下屬在工位和她發生爭執時，被她同步打字吐槽給其他人；她也會私下傳播競爭對手的婚姻狀況、對方在彙報時被部門老闆挑戰的細節，這些都讓劉楚對領導最初的好心產生懷疑。

拒絕成為嫡系的另一個原因則是，劉楚想要擁有自己的時間。

嫡系同事幾乎把全部私人時間花在了領導身上，工作日帶早餐，中午替領導熱飯、洗碗，晚餐也如此。到了週末，兩人約著出去玩。彙報前夕，嫡系還擁有去領導家寫材料、被額外指導的權利。

嫡系被詬病的原因通常是不具備足夠強的能力，卻擁有資訊和資源的傾斜。圖源：《Play Game》截圖

初入職場的年輕員工們還沒放棄對職場公平和自我成長的期待，他們試圖透過其他渠道反饋，但只得到一句，“工作就是不公平的，每個領導都有自己的喜好，這是很正常的事情”。一位同事在績效反饋時匿名投訴領導資源分配不公平，並提出建議，結果全組人被領導一個個追問，“像玩狼人殺一樣”，因為種種原因，打低分的人很快離職。

和劉楚一樣，非嫡系員工陳雨寧也感受過資訊、資源以及關係傾斜帶來的痛苦。

同組的嫡系員工升為虛線小組長後（虛線領導指沒有實際管理職級），成為幾乎所有專案的專案經理，會把專案中最重要的部分又給自己的嫡系——另一個校招進公司的同齡人，而包括陳雨寧在內的其他員工只能分到一些邊角料。

陳雨寧和嫡系小組長反覆溝透過好幾次，對方總說，專案時間比較緊，誰有經驗誰來。“某種程度上是合理的，因為對於專案經理來說，指標是整個專案做得好。但是永遠都分給她（嫡系），剩下的人豈不是永遠都只能幹這些活，永遠都沒有辦法成長？我在這個團隊的意義是什麼呢？”

除了得不到資源，陳雨寧還經歷過嫡系小組長搶功、在她和領導中間遞話時歪曲隱瞞等糟心事，最後她選擇從大廠主動離職，去備考公務員。

她知道公務員裡同樣存在和領導搞好關係才能晉升的規則，甚至更嚴重，但她覺得至少在那個體系裡能安安穩穩過好自己的生活，“就算我人際關係再差，情商再低，我在那兒躺著就行。不像我之前每天加班到三、四點鐘，心突突跳，完全沒有任何自己的生活，也得不到任何好處，把生活和工作都搞砸了”。

一個理想主義者的“失敗”

並不是每個管理者都會自然習得培養嫡系的規則。至少，在網際網路大廠待了8年的徐遠，曾經嘗試過塑造一個公平的職場環境。

他評價自己是個感性、有共情能力的人，沒讀過一本管理學的書，“翻一翻就覺得好痛苦，什麼東西”，更愛看哲學書。最近他正在讀丹麥作家斯文·布林克曼的《生命的立場》，書裡探討了“10個具有內在價值的存在主義思想”，“指導我們抵抗日益嚴重的工具化和功利性思維”。

四年前剛升為管理者時，徐遠給自己定下目標：他想讓下屬都能在自己的團隊工作得開心，每個人都能獲得成長。

他在意組裡十多個員工每個人的感受。一旦有人對工作分配不滿，他會考量能力合理性後儘可能滿足對方，進行內部調整。察覺到下屬對自己不滿時，他甚至不敢和對方說話，“我會覺得對不起他，會懷疑自己，他因為我而不開心，我肯定有問題”。

考慮每個人感受的結果是，他發現所有人都對他不滿意——反饋意見後得到調整的員工“嚐到了甜頭”，一旦換完後不滿意，還會得寸進尺；被調整的員工覺得自己成了“非嫡系”，分配到的工作配不上他們的能力。績效期，徐遠收到下屬的評價，說他“管太多”“任務分配有問題，總是變來變去”。

徐遠覺得委屈，也覺得艱難——大廠有一套面向管理者的課程和學習文件，但那隻限於理念，他不知道該怎麼做才更好。

一次私下和領導吃飯，他和對方在飯桌上吵了起來，“我的怨氣來源於他‘既要又要’，他既要看到我對人的培養，告訴我要關注人，而不是關注事，但每件事他也要結果”。

這是每個管理者所要面臨的選擇，也是非嫡系痛苦的來源：人的成長，和整個團隊目標的完成，到底哪一個更重要？

或許是喝了酒，也或許是心裡情緒積壓了太久，徐遠忍不住對領導說：“如果你要結果，我給你好的結果就行。是不是隻要團隊沒有大面積離職、投訴就可以？”

領導覺得他太偏激，最後撂下一句：“既然你就要結果，我就看這件事你做得怎麼樣。”

領導口中的“這件事”是一個從0到1的重點專案。徐遠選擇讓兩位剛轉崗來的新員工接手，而不是已經在團隊中表現良好的老員工。原因除了新員工的評價不錯、職級偏高，還有徐遠還沒放下的理想化理念——表達善意，要讓團隊接納新員工，而不是讓別人做邊角料的工作。

第一個OKR週期，兩個新員工就表現不佳。徐遠認為他們對使用者理解程度和自身高職級並不匹配，也沒有對資料做足夠的拆解，過程中他不得不花“非常非常多額外的精力”進行糾偏。OKR週期結束，領導建議徐遠不要再給新員工機會，趁早換人，也給徐遠打了偏低的績效，但徐遠還想再試一次，不想直接把人“打入死牢”。

第二個OKR週期開始，專案推向市場，多項資料指標不符預期，甚至合作方直接來投訴，徐遠沒再等到週期結束，決定立馬換人，讓老員工接手。

專案最後沒有失控，但也沒有達到領導預期，徐遠也為糾偏過程中付出的額外精力感到疲憊。兩年內耗、算得上“失敗”的管理後，他放棄了做一個理想主義式的管理者。

他不覺得這是一場失敗的公平實驗，只能算得上是自己缺少管理經驗時的嘗試，一次有些痛苦的成長。

剛成為管理者的前兩年，徐遠常常內耗。圖源：網路

現在，他不再堅持“視人為人，把人作為目標而不是手段”的初期想法。他說自己把人看做工具——他是老闆完成任務的工具，下屬也是他完成任務的工具，所有人的評估標準是能否完成他的OKR，“人的工具化是現代性的必然狀態”。

他有幾位長期重用的下屬，佔團隊人數的三分之一，總能優先獲得更重要的專案。他不認為這些人就是自己的嫡系，“嫡系已經被被泛化成很多失意者對得意者的一種攻擊”，他更願意稱他們為得力干將，是自己基於理性判斷而選出的能力強、表現穩定的優秀員工。

但他仍然保持最大化的公正。他會主動、刻意避免和下屬建立私人關係，不閒聊，所以辦公室常常是安靜的；從不和員工一起吃午飯，加班不管多晚也不會約員工出去聚餐；週末不和員工出去玩，儘管和其中一些人有相似的興趣愛好。

他也不會人為製造資訊差。OKR怎麼設定，下一階段的重點是什麼，哪個員工和重點的關聯度最高，所有重要內容只在週會上討論，並給出理由。團隊沒有任何微信群，資訊只在工作軟體上聊，有三分之二員工的微信甚至是一次團建的時候他才加上。

在大廠HRBP陳溪看來，徐遠的轉變是一個必然結果，“但他還只到了第二階段”。下一個階段，會是“把情感因素套在殼子上，內裡是非常理智的，儘量用核心利益去驅動思考問題”。

對於這一點，待過三家大廠的何逸遊更懂。

上一份工作，擔任實線小組長的她手下有4個正職。公開場合，她跟所有人都保持距離，避免讓下屬覺得自己有所偏好。私下1on1對話，她會和員工談心，提供情緒價值，指點對方，或是聊一些看上去是秘密的資訊。“說出來的話肯定有一些真情實感的流露”，但她覺得自己內心並沒有真的偏好，只是透過溝通方式讓對方產生成為自己嫡系的感覺，“本質上所有的策略其實都是服務於我”。

做嫡系，並不容易

徐遠很能理解那些想要培養嫡系的管理者：用私人關係去籠絡能力不錯的員工，能夠減少他們流失的可能性。領導也有“人性的弱點”，渴望獲得情緒價值，“樓下抽菸的時候有個伴，聊聊天，還能交換一下資訊差”。

另外，嫡系從不會說不，指哪打哪，不需要領導過多的解釋，也節約了管理成本。所以網際網路上，嫡系們常常被抨擊，但在網際網路公司裡，永遠都有想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領導。

只是要建立以及維護嫡系關係，也沒那麼簡單。

時間很重要。陳溪說，嫡系最容易出現在兩種場景，第一種是團隊初期搭建環節，這時候有大量的用人需求，管理者更希望內推自己認識的人；第二種是業務發展趨於穩定，管理者在崗位上至少待了兩三年，跟著他一起的初始成員自然而然形成了圈子。

楊季屬於第一種。從實習到現在，她只跟過一位領導，在一家大廠入職剛滿半年時，就跟著對方跳到了另一家。

四年前的一個加班夜，辦公室只剩下楊季和領導。領導把她叫到會議室，坦言自己即將離職，並給楊季兩個方案，一是留在原公司，領導會向新上級推薦楊季，二是跟著自己跳槽去新公司——那是楊季認定自己真的成為領導嫡系的一刻。

跟業務還是跟領導，也是大廠經典選擇題，但楊季當場就決定要跟著對方。儘管她才正式入職現公司3個月，也對於新公司的情況一無所知。

為什麼是自己？楊季問過領導，對方解釋是因為她有跨專業背景，能力不錯，還有些天真的“傻”——一塊實習的應屆生有8個，最後被告知沒有轉正名額、只能走外包時，其他人都選擇離開，只有楊季和另一個人還打算留下。但領導不知道的是，楊季也在賭，賭競爭者變少後事情會有轉機，自己能夠轉正。

領導遵守承諾，在跳槽3個月後把楊季招進了新大廠。團隊老員工都心知肚明，楊季是嫡系——從一家公司來，先後腳到，太明顯。但他們也沒有排擠楊季，主要是她年齡太小，工作經驗也少，沒什麼威脅。

網際網路公司，不缺想要成為嫡系的員工，和想要擁有嫡系的領導。圖源：視覺中國

適應比楊季想得更難，入職第一年都是痛苦的磨合期。

新業務和原來的工作完全不同，她需要從頭學起；疫情讓業務不好做，所有人都沒有好專案，楊季的專案也連著做死了兩個。更讓她受折磨的是，新公司彙報制度很強，任何事至少要彙報到+3以上的領導並獲得同意後，才能真正開始做，而前司機制靈活，更看重想法的迅速落地。頭一年時間，楊季都在瘋狂學習如何彙報和做PPT。

“那段時間，我知道我是領導的嫡系，但是我並不能感受到任何成為嫡系的好處”，她希望領導就像對待普通員工一樣對待她，不關注她，這樣她就不會有必須把業務做到最好、讓領導滿意的壓力——其他同事都在這家公司待了很久，已經享受到早期網際網路行業帶來的紅利，沒有太多爭搶的想法，只想做出個普通績效，不被裁掉就好。

但領導頻繁找她，在會議室、茶水間、餐廳，和她聊工作，聊發展，聊情緒問題，有一個月甚至讓她“像個實習生一樣”按照自己說的方法去做專案，每天彙報進度。

“她不希望我擺爛，因為她不能打自己的臉。”楊季說，“她是信任我，向+2、+3保證我是個寶，力排眾議把我招進‘一個蘿蔔一個坑’的地方。如果我走了，她的領導大機率會不相信她。”所以即使再痛苦，再怎樣和父母、朋友以及心理醫生傾訴，她也從沒在領導面前提過自己想要放棄不幹，即便她曾動過這個念頭。

轉機發生在第三個專案。由於市場變好，楊季也累積到經驗，業務上越來越順手，資料表現也越來越好。她也慢慢感受到了嫡系帶來的好處：領導會幫她挑選好專案，也會把她劃分到梯隊中靠前的位置，這樣她就能拿到更多的獎金分成。她還被帶著去參加和其他部門的飯局，獲得直接彙報給更上級的機會，在很短時間裡晉升了兩級。

徐遠看到過一個和楊季相似的例子，但結局完全相反：一位管理者在組織架構變化後跳到了新地方，也帶去了原來的下屬。但該管理者並沒有受到更高層的賞識，“受不了了”，選擇主動離職，而他帶過來的下屬，由於被認為是嫡系，大家對他有所偏見，也一直沒有得到重用。

徐遠感到可惜。他認識那位下屬，“能力是真的很不錯，我覺得是被反噬了”——不管是真嫡系，還是靠能力成為得力助手，只要在外界看來與領導繫結，就會被貼上嫡系標籤，一旦領導發生變動，“嫡系”就會被影響。

另外，嫡系的身份本身就不穩定，如果領導需要考量更大的利益，嫡系也能被放棄。何逸遊在三家網際網路大廠工作過，她曾經歷過作為領導的嫡系在“大局”面前被領導放棄，從此不想再捲入複雜的工作關係中，決定“瞎混日子”，拿個差不多的績效就行。

但在下一家公司，業務逐漸趨於穩定，人比要乾的事多，想要拿到一個合格的績效，必須得卷關係。所以她又調整了策略，開始“舔”領導：領導愛運動，她去加油打氣；領導贏了比賽，她會拉著同事攢局為領導慶祝；出去旅遊，給領導帶禮物；聊天時哄著對方，誇對方想得聰明、全面。

“本質上都沒有用，我都覺得他要幹掉我了。”因為她的資歷、能力都讓領導感受到了威脅。

但她也想開了，嫡系並不是想要做就能做的，就算有業績，會向上管理，也強求不來，“人和人的關係，取決於你對他的利益有沒有正向作用。沒有，你就是要被幹掉的那個”。

制度能解決嗎？

績效期往往是陳溪收到最多關於嫡系文化與不公平待遇投訴的時候。

一旦接到投訴，HRBP的工作就會變為聽員工反映的所有資訊，調查周邊資訊，收集其他人的反饋，最後得出判斷。但這麼多年工作下來，這位資深HRBP發現80%反映不公平的問題，並不是由嫡系引起，而是出在了溝通上——領導與下屬存在資訊差，導致員工感受到工作分配以及績效評估結果上的不公平，“和其他人沒有關係”。

在多家網際網路公司做過HRBP的溫茜也認同這一點。她的工作之一是協助領導者做出“最優”用人決策。

一項決策的評價標準有3個維度：幫助業務取得成功，對組織穩定性產生影響，幫助員工在職場上取得持續成功。成熟的管理者需要在3個維度之間取得合理的平衡點，而經驗不足的初級管理者往往會更考慮業務，忽略對組織和人才可能造成的影響。

HRBP和管理者們常說“職場沒有絕對的公平”。儘管他們不會直接告訴員工，但大家心裡都清楚，“第一目標當然是業務的穩定性，以及業務最終產生好的結果。說得殘忍一點，過程中當然有個體的犧牲，個人發展訴求是要遠遠低於組織的”。

溫茜舉了個例子：假設一個團隊有能力不錯的員工a和b，以及一位能力一般的員工c，當管理者選擇c去負責某個新專案時，他的考量或許是a和b需要維持現有的角色，持續帶來整個團隊基礎盤的成功，而c去打拓展盤，“就像做投資，a和b是定存，c是風險投資，風險投資成不成都可以，但基礎業務不能放”。但在a和b視角里，這是管理者對大家能力的誤判，如果新專案成功，a和b會有更大的不滿。

而管理者們往往不會告知下屬自己做決策的過程，最後，“大家只能用一種自己更容易接受的方式來去詮釋決策背後的合理性，更願意相信是管理者看走了眼，或是他有偏愛，而不是自己技不如人”。

至於剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例，陳溪的衡量標準是，給專案結果造成巨大影響，員工績效結果與實際表現有明顯偏差，以及整個團隊的工作環境和文化導向出現問題，但這些都靠HRBP仔細把握。

事實上，為了更好地保障最大程度的公平，每家網際網路公司都設計、並且不斷完善著一套人才管理制度。

第一步是在招人上。陳溪會在招聘時使用一套完整的人才畫像模型，透過特定問題能夠看到面試者的工作方法、行為準則、核心特質與公司文化是否匹配，“能夠拆得非常非常細”。如果從根本上不匹配，就行使一票否決權。

接著是考核制度。許多公司都有的360環評制度，不只涉及直接領導，還包括更高職級的負責人，以及交叉業務的同事。溫茜說，對管理者的考核，除了業績，還有額外的考核標準，比如人才培養率、離職率等。“當有越來越多的評估機制時，每一個人都會更審慎做決定。”

但這套規避機制往往只對中低層員工起效。

對於HRBP也很難觀察清楚以及介入的高層，他們有著更隱蔽又更深的關係網，更在意管理範疇，而不是績效目標。一旦這群人出現問題，破壞力更強。

一位前大廠員工曾在一家網際網路公司短暫待了2個月，就決定離職。部門負責人佈置任務時，常常不說清楚到底要下屬做什麼，一份內部存檔的海報會反覆修改5至10次，並且每天都會推翻前一天的要求。該員工試圖轉崗，但去各個部門面試，都沒人接收。直到離職之後，他得知原來部門領導是公司CEO的親戚，才覺得一切合理起來，“所以無論部門有多麼不穩定，多麼沒產出，所有人都和領導相處不來，她都沒有危機感，人力也不去調查”。

網際網路大廠的機會越來越少，讓一些員工感受到嫡系文化在加重。圖源：視覺中國